避免Groupthink.
避免团队决策中的致命缺陷
你有没有想过在会议上发表讲话，然后反对它，因为你不想似乎不支持本集团的努力？
或者领导一个团队，其中的团队成员不愿表达自己的观点?
如果是这样，你可能就是“群体思维”的受害者。
跟随人群并不总是付出代价。
Groupthink是一种现象，当对团体共识的愿望超出人们常识欲望呈现出替代品，批判的职位或表达不受欢迎的意见时，这种现象就会发生。在这里，对组凝聚力的愿望有效地推出了良好的决策和解决问题。
群体思维在行动中的两个著名例子是挑战者号航天飞机灾难和猪湾入侵事件。
航天飞机的工程师在起飞前几个月就知道了一些故障部件，但他们不想受到负面报道，所以他们还是推进了发射。
在猪湾入侵事件中，肯尼迪总统做出了一个决定，他周围的人尽管有自己的担忧，但还是支持了这个决定。
欧文L. Janis创造了“Groupthink”一词，并在1972年出版了他的研究，“群体思维。“他的研究结果来自研究为什么一支队伍达成一个优秀的决定，以及下一个灾难性的。他发现的是，缺乏冲突或反对观点导致了较差的决定，因为没有完全分析替代方案，而且因为团体没有收集足够的信息来做出明智的决定。
如何发现Groupthink
Janis建议群体在有：
- 一个强有力的，有说服力的团队领导。
- 高度的群体凝聚力。
- 来自外面的强烈压力，做出良好的决定。
事实上，现在人们已经广泛认识到，在许多情况下，在许多类型的团队和团队设置中都可以发现类似groupthink的行为。所以注意关键症状是很重要的。
Groupthink的症状
合理化：
这是当团队成员说服自己，尽管证据相反，所提出的决定或替代是最好的。
“那些其他人不同意我们的意见，因为他们没有像我们一样广泛地研究问题。”
同辈压力：
当一个团队成员表达了反对意见或质疑决策背后的理由时，其他团队成员就会一起给这个人施加压力或惩罚，让他遵守。
"如果你真的觉得我们在犯错你可以随时离开团队"
自鸣得意:
在取得一些成功后，团队开始觉得他们所做的任何决定都是正确的，因为没有来自任何来源的分歧。
“我们的赛道记录为自己说话。我们不可阻挡！”
道德制高点:
本集团的每个成员都认为他或她自己是道德。因此，道德思想的结合被认为不可能会产生差不多或不道德的决定。当道德用作决策的基础时，符合符合的压力甚至更大，因为没有个体想要被视为不道德。
“我们都知道什么是对的，什么是错的，这绝对是对的。”
刻板印象:
当这个群体的观点变得更加统一时，他们开始认为外人拥有与自己不同的、劣质的道德和特征。这些被感知到的负面特征被用来诋毁对方。
“律师会找任何借口进行辩护，即使事实明显对他们不利。”
审查:
成员审查他们的意见以符合符合要求。
“如果其他人都同意，那么我相反的想法肯定是错的。”
收集的信息要经过审查，以便它也符合或支持所选择的决策或备选方案。
“不要听那个废话，他们没有关于真正发生的事情的线索。”
一致的幻觉：
因为没有人站出来，小组中的每个人都觉得小组的决定是一致的。这就是助长集体思维并导致其失控的原因。
“我看到我们都同意，所以它已经决定了。”
如何避免群体思维
任何团队或团体领导者的挑战是创建一个工作环境，其中不太可能发生群体。还要了解Groupthink的风险 - 如果赌注很高，则需要真正努力确保您做出良好决策。
为了避免集体思维，有一个适当的过程来检查重要决策背后的基本假设、验证决策过程和评估所涉及的风险是很重要的。对于重要的决策，确保你的团队在决策过程中做以下事情:
- 探索目标。
- 探讨了替代品。
- 鼓励人们在不报复的情况下挑战自己的想法。
- 如果选择了首选的选项，则检查其风险。
- 测试的假设。
- 如有必要，返回并重新检查被拒绝的初始方案。
- 收集来自外部来源的相关信息。
- 客观地处理此信息。
- 至少有一个应急计划。
有许多小组技术可以帮助做到这一点，包括下面列出的“思维工具”。通过使用这些技术中的一种或多种来完成团队工作的各个方面，您将改变团队的工作方式，从而防止Groupthink并帮助做出更好的决策。
帮助你避免集体思维的工具
| 集团技术: | |
|---|---|
| 头脑风暴 | 帮助思想在没有批评的情况下自由流动。 |
| 修改Borda数 | 允许每个团队成员单独做出贡献，从而减少更强和更有说服力的团队成员主导决策过程的风险。 |
| 六个思维帽子 | 帮助团队从许多不同的角度看待问题，让人们玩“魔鬼代言人”。 |
| Delphi技术 | 允许团队成员单独贡献，而不需要了解组视图，并且不需要对分歧进行惩罚。 |
| 决策支持工具： | |
| 风险分析 | 帮助团队成员探索和管理风险。 |
| 影响分析 | 确保对决策的结果进行彻底的研究。 |
| 梯子 推理 |
帮助人们检查并验证决策过程的单个步骤。 |
如何克服群体思维
然而，如果出现了集体思维，你必须迅速认识和承认它，这样你才能克服它，并迅速恢复有效的工作。
按照以下步骤执行此操作：
- 即使有良好的团队决策过程，也要注意群体思维的迹象，这样你就能迅速处理它们。
- 如果有Groupthink的迹象，则在该组中讨论这些。一旦承认，本集团整体都可以自觉释放其决策。
- 评估任何决策的直接风险，以及对集团及其客户的后果。如果风险很高(例如人身安全风险)，请确保在批准任何决策之前采取步骤充分验证它。
- 如果合适，寻求外部验证，从外部获取更多信息，并测试假设。用上面的例子作为判断哪些事情需要改变的起点。
- 引入正式的小组技术和决策工具，如上面列出的，以避免将来的集体思维。
要点
Groupthink可以严重破坏团体工作的价值，并且在最糟糕的情况下，它可以花费他们的生活。
从较小程度上来说，它会扼杀团队合作，并让除了最直言不讳的团队成员之外的所有人失望和不满。如果你所在的团队做出了一个你并不真正支持的决定，但你觉得你不能说或做任何事，那么你的热情很快就会消退。
团队能够比个人更有效，但是，当集团思想中，相反可能是真的。通过创建一个健康的小组工作环境，您可以帮助确保该组做出良好的决策，并适当地管理任何相关风险。
来源:本文中的材料是基于群体思维通过欧文L. Janis，并于1982年由Wadsworth发布，登上学习。
谢谢你的深刻反馈。
我曾在英国、东南亚和大洋洲担任独立的IT和管理顾问，被分配给政府和大中型商业客户。在这段经历中，我从未找到解决这个长期困扰我的问题的方法。不幸的是，这篇文章的作者似乎也没有。
从经验来看，集体思维和糟糕管理决策的根本原因往往来自一种典型的西方疾病——管理层中缺乏必要的/相关的知识和思维技能/工具。这可能是由各种地方性因素造成的，例如(不分先后次序):
无知和愚蠢。
*普通教育不足。
*商业知识贫乏/教育不足(适用于许多/大多数管理者，包括许多/大多数MBA毕业生)。
*缺乏批判性思维训练/技能——在高智商人群中更明显(德博诺)。
这就是为什么W. Edwards Deming推荐他的14点哲学和高深知识体系，后者是基于:
（a）系统思考。
(b)认识论。
(c)方差分析(例如，特别是统计控制过程)。
心理学(d)。
再次，从经验中，大多数企业的预后并不好。虽然有一些希望，因为可以应用2（两种）评估工具/测试，以确定组织是否处于适当的阶段，以便通过其自举拉动，因此可能是/可能能够理解和利用Deming的简单建议：
* 1。对一个候选核心业务流程的样本进行映射和分析，使用了IDEF0和IDEF3的流程分析方法，也使用了ABC (Activity Based Costing)分析。
* 2. Humphreys理论cmm（能力成熟模型）在建模候选核心业务流程的样本中的应用。
在后面的测试中，如果他们不在CMM的第3级或更高的级别，向管理层解释组织需要为自己做什么，然后才能有效地重新设计它，然后离开。如果他们在CMM Level 3或4以上，那么起草一个TOR(职权范围)来重新设计他们的核心流程到CMM Level 4或5(分别)。只有少数组织拥有CMM级别3的核心流程，而级别4则非常罕见。我只遇到过一家将核心流程设置在5级的组织——而且只有1(1)个单独流程——但较高的管理人员流动量已导致大多数流程萎缩。因此，从实用的角度来看，CMM Level 5可能是一个潜在的理论最大值，而CMM Level 4可能是在实践中可以达到的最高水平。
希望这有助于或感兴趣。
谢谢您的反馈。不幸的是，你发现弹出恼人，因为它是一个免费的通讯广告，这是我们的许多成员和非成员利用。弹出窗口上的一个选项是No Thanks，它可以防止弹出窗口在您的浏览会话期间再次出现，并可能给您一个更愉快的体验
网站的正式会员将不再看到弹出的时事通讯。