Kotter的8步改变模型

“变化是唯一不变的。”- 希腊哲学家Heraclitus

2000多年前，真正的真正是真实的。我们住在一个“像往常一样的业务”的世界里是改变。新举措、基于项目的工作、技术改进、保持竞争领先——这些东西汇聚在一起，推动我们工作方式的持续变化。

无论您是考虑对一个或两个流程进行小的更改，还是对一个组织进行系统范围的更改，通常都会对挑战的规模感到不安和害怕。

你知道改变需要发生，但你真的不知道如何提供它。你从哪里开始？你涉及谁？你怎么看待它到底？

有很多关于如何“做”的理论。许多源于领导和变革管理大师，约翰科特特。Kotter在哈佛商学院和世界着名的改变专家的教授在1995年的书中介绍了他的八步改变过程，“主要变化”。

在这篇文章中，视频和信息图表中，我们看看他的八个步骤，以获得下面的领先变革。

第一步:创造紧迫感

为了改变发生，它有助于如果整个公司真的想要它。围绕改变需求培养一种紧迫感。这可能有助于您激发最初的动机以使事情移动。

这不仅仅是向人们展示糟糕的销售数据或谈论竞争加剧的问题。就市场上发生的事情和你的竞争对手展开坦诚而有说服力的对话。如果很多人开始谈论你提议的改变，紧迫感就会自然而然地增强。

你可以做的是:

• 识别潜在的威胁,开发场景展示未来会发生什么。
• 检查机会这应该或者可以被利用。
• 开始诚实的讨论，给出有力和令人信服的理由，让人们交谈和思考。
• 请求客户、外部利益相关者和行业人士的支持来加强你的论点。

第2步：形成一个强大的联盟

说服人们改变是必要的。这通常来自组织内部关键人物的强大领导和可见支持。管理变更是不够的 - 你必须领导它。

你可以在你的组织中找到有效的变革领导者——他们不一定遵循传统的公司等级制度。要领导变革，你需要将有影响力的人组成一个联盟或团队，他们的权力来自各种来源，包括职位、地位、专业知识和政治重要性。

一旦形成，您的“变更联盟”需要作为一个团队工作，继续建立围绕变革需求的紧迫感和势头。

你可以做的是:

• 确定组织中的真正领袖，以及您的关键利益攸关方。
• 要求这些关键人物的情感承诺。
• 在你的变化联盟中进行团队建设。
• 检查你的团队是否有薄弱之处，确保你的团队中有来自不同部门和不同级别的人。

步骤3:创建一个改变的愿景

当你第一次开始思考改变的时候，可能会有很多很棒的想法和解决方案。将这些概念与人们容易掌握和记住的整体愿景联系起来。

一个清晰的愿景可以帮助每个人理解你为什么让他们做某事。当人们亲眼看到你想要达到的目标时，他们得到的指示就会更有意义。

你可以做的是:

• 确定值这是变化的核心。
• 写一个简短的总结(一到两句话)，抓住你“看到”公司的未来。
• 创建一个策略来执行这个愿景。
• 确保你的变革联盟可以在五分钟或更短的时间内描述愿景。
• 经常练习你的“愿景演讲”。

第四步:传达愿景

在您创建后，您对愿景做了什么，将确定您的成功。您的留言可能会从公司内的其他日常通信中获得强大的竞争，因此您需要沟通它频繁而有力地嵌入到你所做的每一件事中。

不要仅仅通过召开特别会议来传达你的愿景。相反，你应该抓住每一个机会谈论它。每天利用视觉来做决定和解决问题。当你在每个人的脑海中保持新鲜感时，他们就会记住并做出回应。

“言出必行”也很重要。你所做的远比你所说的更重要，更可信。表现出你想从别人那里得到的行为。

你可以做的是:

• 经常谈论你的改变愿景。
• 彻底和诚实地解决人民的担忧和焦虑。
• 将你的愿景应用到运营的各个方面——从培训到绩效评估。把一切都和愿景联系起来。
• 以身作则。

第五步:清除障碍

如果您遵循这些步骤并在变更过程中达到这一点，那么您已经讨论了您的愿景并从组织的所有级别构建了买进。希望你的员工想要忙碌起来，实现你一直提倡的利益。

但是有人抵抗变化吗？是否有流程或结构正在进行中？

将结构调整到位，并不断检查障碍。扫除障碍可以让你需要的人执行你的愿景，也可以帮助改变向前发展。

你可以做的是:

• 确定或雇佣变更领导，他们的主要角色是交付变更。
• 看看您的组织结构，职位描述和性能和薪酬系统，以确保它们符合您的愿景。
• 认可并奖励那些做出改变的人。
• 确定正在抵制变革的人，并帮助他们看到需要什么。
• 采取行动，快速删除障碍（人或其他）。

第六步:创造短期的胜利

没有什么比成功更能激励人了。让你的公司在改变过程的早期尝到胜利的滋味。在很短的时间内(可能是一个月也可能是一年，这取决于变化的类型)，你会希望有一些变化。”快赢了“你的权杖可以看到。否则，批评者和消极的思考者可能会损害你的进步。

创造短期目标 - 不仅仅是一个长期目标。您希望每个较小的目标都可以实现，有很小的失败空间。您的更改团队可能必须非常努力地提出这些目标，但您所产生的每次“获胜”就可以进一步激励整个员工。

你可以做的是:

• 寻找那些你可以在没有任何强烈批评的帮助下实施的肯定成功的项目。
• 不要选择昂贵的早期目标。您希望能够证明对每个项目的投资。
• 彻底分析你的目标潜在的利与弊。如果您不能成功实现早期的目标，那么它可能会损害您的整个变更开端。
• 奖励帮助你实现目标的人。

第七步:以改变为基础

科特特认为，许多变更项目失败，因为胜利是宣布的太早。真正的变化很深。快速获胜只是才能实现长期变化所需的开始。

用一个新系统发布一个新产品是很棒的。但如果你能推出10种产品，那就意味着新系统正在发挥作用。为了达到第10个成功，你需要不断寻找改进。

每个成功都提供了建立正确的机会，并确定您可以改进的内容。

你可以做的是:

• 每次获胜后，分析什么是正确的，什么需要改进。
• 设定目标继续保持你已经取得的势头。
• 了解改善，持续改进的理念。
• 通过为您的变更联盟带来新的变更代理和领导者来保持创意。

步骤8:固定企业文化的变化

最后，要让任何改变持续下去，它应该成为组织核心的一部分。你的企业文化通常决定了要做什么，所以你愿景背后的价值观必须在日常工作中体现出来。

不断努力，以确保在组织的各个方面都看到了变化。这将有助于改变组织文化中的固有位置。

您公司的领导人继续支持变革也很重要。这包括现有的员工和被带入的新领导者。如果你失去了这些人的支持，那么你最终可能会在你开始的地方。

你可以做的是:

• 一有机会就谈论你的进步。讲述关于改变过程的成功故事，并重复你听到的其他故事。
• 在招聘和培训新员工时，要包括理想和价值观的变化。
• 公开认识到您原始变更联盟的关键成员，并确保其余的工作人员 - 新旧 - 记得其贡献。
• 制定计划，在关键领导离职时替换他们。这将有助于确保他们的遗产不会丢失或被遗忘。

通过许可转载哈佛商业评论。从 ”主要变化“由John P. Kotter。版权所有©2012由哈佛商学院出版公司;保留所有权利。

信息图表

点击下面的图片，可以看到Kotter的模型在一个信息图表中表示: