组织设计

组织设计是一个塑造组织结构和运行方式的过程。

它涉及工作中生活的许多不同方面，包括团队组成、轮班模式、报告路线、决策程序、沟通渠道等等。

组织设计——和重新设计——可以帮助任何类型的组织实现其目标。有时，大规模的重组是必要的。在其他方面，更微妙的结构和系统的变化可以确保一个组织继续繁荣。

在本文中，我们将研究组织设计何时以及为什么是必要的，以及它在实践中是如何发生的。因此，只要有机会，你就会知道如何为这个过程做出贡献。

我们还将探讨不同的组织设计如何影响在其中工作的人。这样，无论您工作的地方，您都能够识别和响应挑战和机会。

组织设计的影响

一个组织的设计必须是正确的，以便高效和有效地运行，它的结构和系统需要与其核心战略一致。

拥有一个适合业务及其人员和其运行环境的设计有许多潜在的好处。例如:

• 提高效率。
• 更快更有效的决策。
• 提高商品和服务质量。
• 更高的利润。
• 更好的客户关系。
• 更安全的工作条件。
• 更快乐、更健康、更有动力的员工。
• 为未来的挑战做好更充分的准备。

但是，如果设计中存在缺陷，组织可能会遭受严重问题，包括：

• 无效的解决问题。
• 浪费时间。
• 业务不同部分之间缺乏协调。
• 工作质量不稳定。
• 不遵守法律。
• 声誉损害。
• 低士气，导致高人员营业额。
• 下面目标业务级结果。

即使某种特定的设置在过去是成功的，那并不意味着它将留下来永远留下 - 甚至很长。随着企业的发展，随着他们周围的世界变化，他们对他们组织的方式密切关注是至关重要的。

当它不再适合目的时，这是时候将新阶段的组织设计进行了行动。

组织设计:何时和为什么?

组织设计有三个常见的“触发器”：

1.在业务的内部或之外，有些改变。

也许你已经买了一些新技术，或者竞争对手进入了你的领土。也许影响您业务的重要立法已发生变化。

有些因素是令人兴奋的，有些因素令人担忧，但他们都需要一个回应 - 这可能意味着对你的运作方式一些改变。

2.您已设置新的策略或目标。

由于各种原因，一个组织可能会采取战略决策，以不同的方式进行工作。它也可能改变衡量成功的方式。

例如，出版公司可能会决定在印刷中产生更少的产品，提供更多免费内容在线提供更多的免费内容，并旨在使大部分资金免于广告。在这种情况下，它必须为网站订婚和广告收入设定新的目标，并且需要实施组织设计过程以追求这一新战略。

3.目前的设计已经失效了。

影响一个组织的许多方面的变化是渐进的。但是，最终会达到一个“临界点”。

也许你提高了人民灵活的工作选择，但问题开始表现：缺席已经起来，截止日期是错过的，并且在整个业务中都有越来越多的不平等感。足够的足够：您的组织设计需要改变。

分层和有机组织设计

组织设计通常分为两种不同的样式：分层和有机。

下表显示了分层和有机设计的一些关键特征——从复杂性、正式性、参与水平和沟通风格方面进行了检查。

特征	层次结构	有机结构
复杂性	高度——强调横向划分为职能、部门和部门。	通常降低分化和功能分离。
形式化	高层定义明确的控制和责任行。	较低——没有真正的等级制度，职责划分不太正式。
参与	组织下层的低雇员很少参与决策。	较高层的员工对决策者的影响更大。
沟通	向下 - 信息从顶部开始，涓涓细流到员工。	横向、向上和向下——信息在组织中流动的障碍更少。

值得强调的是，一个人没有比另一个人更好。组织需要选择与其策略和目标相匹配的设计，适合他们在其运营的环境中，适合他们的人。

它也可以混合两种风格的元件，或者在特定时间或特定区域中强调一个或另一个。这是一个很好的例子我们的Book Insight播客“Holacracy”，一个组织严密的系统，也允许创造性的联系。

分层组织设计的示例

两种流行的分层组织设计是功能结构和部门结构。

在一个功能结构各个职能(会计、市场、人力资源等)是独立的，每一个都由一名向首席执行官报告的高级主管领导。这可能是一种非常有效的工作方式，允许专家为整个组织工作的规模经济。应该有明确的沟通和问责。

但是，有一种危险的危险可以最终掩盖组织的整体目标。并且在不同团队中的人之间的创意相互作用可能很少。

在一个分区结构该公司由办公室或客户位置组织。每个部门都是自主的，并有经理向首席执行官报告。一个关键优势是，每个部门都可以自由地专注于自己的性能，而其人民可以建立强大的本地链接。

但是，可能存在一些重复的职责。人们也可能觉得与整个公司断绝，并享受越来越多的机会，可以在整个业务中获得培训。

有机组织设计的例子

有机结构包括简单/平面结构,矩阵组织， 和网络结构。

的简单/平坦的结构在小企业中很常见。它可能只有两到三个级别，人们倾向于作为一个大团队工作，每个人都向一个人报告。它可以是一种非常有效的工作方式，有明确的职责，以及有用的灵活性。

然而，潜在的缺点是，当公司增长到创始人或首席执行官无法再制造所有决定的地点时，这种结构可以阻止进步。

在一个矩阵结构在美国，人们通常有两行或更多的报告。这种类型的组织可以结合职能和部门的责任，使它能够集中注意部门的业绩，同时也分享专门技能和资源。

然而，矩阵结构可以变得过于复杂，有效地拥有两个层次结构，两者之间具有潜在的张力。

一个网络结构- 通常被称为“精益”结构 - 具有运营战略业务的中央，核心功能。它出口或分包非核心功能。这种结构非常灵活，它几乎可以立即适应新的市场挑战。

但由于其对第三方的依赖性，以及管理外包或分包团队的所有潜在问题，存在几乎不可避免的控制损失。

组织设计的新风格

最近，组织设计的趋势已经不再是线性的、自顶向下的方法，而是更有机(但往往更复杂)的结构和系统。

随着新型组织的出现，它们有越来越多的设计可供选择。这些包括:

• 完整企业模型：灵活的方法，允许团队根据需要单独工作或协作。
• 麦克米兰分形网：鼓励哪些组织有机适应和生长。
• Ken Wilber的AQAL模型：在发展心理学探索个人和组织的互动。

在不同的组织设计中工作

所有这些设计都有优点和缺点，因此您需要适应所遇到的所有不同组织设计的困难和优点。

我们有一系列文章可以帮助你在不同的组织中茁壮成长——例如，在矩阵组织中工作， 和管理地理上分散的团队。

但是，不管一个组织是如何设计的，你可能仍然会花大部分时间在办公室或远程工作中独自工作。我们的文章像一个团队一样工作有关成功做的建议，无论您的更广泛的组织如何进行任何更改。

制定组织设计决策

组织设计的复杂性和范围意味着它通常是一个公司的高级管理或领导的责任。但许多组织发现，跨所有层次的协作方法对于长期真正有效的设计是必不可少的。你可以在我们关于相关学科的文章中找到更多这方面的信息组织发展。

但是对于那些开始塑造组织设计过程本身的人来说，他们应该如何去做呢?

以下是考虑的一些关键因素：

策略。如果你的组织想要创新，层次结构可能会成为阻碍。但如果你的策略是基于低成本、大批量交付，那么严格控制的严格结构可能是最好的设计。

大小。您可以通过创造太多专业化来瘫痪一个小组织。另一方面，在较大的组织中，可能有规模的经济来自维护专门的部门和团队。随着组织的增长，设计也可能需要改变。

（我们已经提到了Greiner Curve，关于组织成长痛苦。出于处理的方式，看看我们的文章，处理一个大范围的控制。）

环境。如果你的市场环境是不可预测的或不稳定的，你的组织需要有足够的灵活性来做出反应。但层级结构的元素可能仍然很重要，可以保护你不受混乱的影响，并确保关键功能——例如，合规任务——被准确、及时地执行。

控制。一些活动需要特殊的控制权（例如医院的耐心服务，银行的货币处理以及航空运输中的维护），而其他活动在具有高度灵活性时更有效。

激励措施。这些需要支持任何新的组织设计。例如，如果你想通过获得新客户来实现增长，那么你就必须相应地调整你提供给销售团队的激励措施。如果没有，这个团队可能会与其他人不同步工作。

实践中的组织设计

一旦您考虑了这些和任何其他相关因素，您将可能会有合适的结构。因此，下一步是确保您选择了最合适的选项，并定义将新设计到位所需的步骤。

有许多工具可以帮助您做到这一点，例如sw和害虫分析，使用焦点小组和调查，内部审计和协作流程评估。 

从那里，良好的组织设计不仅涉及改变人们工作的系统，而且还支持人们成功适应。

例如，您的分析可能会说服您转向矩阵结构。但这是不可能成功的，除非人们在以前的部门之外工作时得到支持。你需要确保沟通是清晰和有效的，绩效管理方法是相关和公平的。

将理想的设计作为可以遵循的地图，为它在您的组织环境中工作的方式制定一个清晰的计划。准确地定义角色和职责，并准确地定义新系统和流程将如何操作。

然后，组织你的人民遵循这个新设计。人员和工作地点可能会发生变化。确保满足每个人的实际需求，让他们在组织中履行其角色。您还需要检查所有必要的支持功能是否已到位，并且您有一个计划成功管理变革。

无论您努力的何种模型，都要确保管理结构已到位启动新设计，并长期支持它。

继续回到你改变的原因。对性能度量和业务级结果的持续分析将显示您的Organization Design流程是否在工作，并在需要进一步更改时提醒您。