明茨伯格的组织构型

众所周知，金融服务公司有严格的程序和严格的控制系统。另一方面，设计机构的员工有时看起来像是自由的代理人。大公司合并是为了实现“协同效应”，但有时也会将部门分割成独立的、更灵活的公司。

那么为什么这些组织如此不同呢?

出现这种多样性的原因是，一个组织的结构可以对其执行方式产生真正的影响。这就是为什么有些公司通过严格的控制和制度获得成功，但其他试图复制这种结构的公司可能会遭受可怕的结果。这也是为什么一家初创公司必须随着时间的推移、战略和环境的变化而不断调整结构的原因。

成功的组织是那些找到整合和协调关键内部和外部因素的最佳方法的组织。他们明白在持续的基础上审查和重新设计他们的结构的重要性。

但是在如此多的因素和组合下，你如何在任何时候确定公司的最佳结构呢?

根据著名管理理论家亨利·明茨伯格的书，组织结构，一个组织的结构产生于组织的战略，它所经历的环境力量和组织结构本身的相互作用。当这些因素很好地结合在一起时，它们就会结合在一起，创造出表现良好的组织。当他们不适合，那么组织可能会经历严重的问题。(进一步的信息也可以在他的书中找到，明茨伯格管理”)。

不同的结构产生于这些组织的不同特征，以及塑造它们的不同力量(明茨伯格称之为组织的“基本拉力”)。通过理解明茨伯格定义的组织类型，您可以考虑您的公司的结构是否非常适合它的条件。如果不是，你可以开始思考你需要做什么来改变事情。

明茨伯格的组织类型

他所确定的主要成功的组织结构如下:

• 创业组织。
• 机器组织(官僚机构)。
• 专业组织。
• 事业部(多元化)组织。
• 创新型组织(“灵活体制”)。

我们将更详细地研究每一个。

创业组织

这种类型的组织具有简单、扁平的结构。它由一个大单位和一个或几个高级管理人员组成。与其他类型的组织相比，组织是相对非结构化和非正式的，缺乏标准化的系统使组织具有灵活性。

一个由所有者严格控制的年轻公司是这种类型的组织的最常见的例子。然而，一个特别强大的领导者可能能够维持一个创业型组织的成长，当大公司面临不利条件时，他们可以回到这种结构，从高层保持严格的控制。

创业型组织是快速、灵活和精简的，这是许多公司想要复制的模式。然而，随着组织的发展，这种结构可能会变得不充分，因为决策者可能会变得不知所措，从而开始做出糟糕的决策。这时候他们需要开始分享权力和决策。此外，当一家公司的成功依赖于一两个个人时，如果他们变卖、转投新的企业或退休，风险就很大。

机器组织(科层制)

机器的组织由其标准化来定义。工作非常形式化，有很多惯例和程序，决策集中，任务按职能部门分组。工作岗位将被明确界定;将有一个正式的规划程序，包括预算和审计;程序将定期进行分析以提高效率。

机器机构为紧密的垂直结构。职能线一直延伸到最高层，允许最高管理者保持集中控制。这些组织可以非常高效，它们的成功很大程度上依赖于规模经济。然而，正规化会导致专业化，很快，职能单位的目标就会相互冲突，可能与整个公司的目标不一致。

大型制造商通常是机器组织，就像执行日常工作的政府机构和服务公司一样。如果下列程序和满足精确的规格是重要的，那么机器结构工作良好。

专业的组织

据明茨伯格说，专业组织也非常官僚。这些组织和机器组织的关键区别在于，专业组织依赖训练有素的专业人员，他们要求控制自己的工作。所以，虽然有高度的专业化，决策是分散的。当一个组织包含大量的知识型员工时，这种结构是很典型的，这就是为什么它在学校、大学、会计和律师事务所这样的地方很常见。

专业的组织是复杂的，有很多规则和程序。这使得它可以享受机器结构带来的效率效益，即使产出是由受过高度训练的专业人员产生的，他们拥有自主权和相当大的权力。这些组织中的支持人员通常遵循机器结构。

专业结构的明显缺点是高级管理人员无法行使控制，因为权威和权力是通过等级制度向下扩散的。这可能会使这些组织难以改变。

我们的文章专业服务组织告诉你更多关于在这种结构下工作的信息。

分部(多元化)组织

如果一个组织有许多不同的产品线和业务单元，您通常会看到一个适当的部门结构。中央总部支持许多自主部门，这些部门有自己的决策，有自己独特的结构。在拥有多种品牌、生产多种产品或在不同地理区域运营的大型成熟组织中，你经常会发现这种类型的结构。这些都可以成为自治部门的基础。

与机器结构相比，部门结构的主要好处是它允许直线经理保持更多的控制和责任。此外，随着日常决策的分散，中央团队可以专注于“大蓝图”战略计划。这使他们能够确保为取得成功而建立必要的支助结构。

一个重大的弱点是与司的结构相伴随的资源和活动的重复。此外，各部门可能会发生冲突，因为它们每个部门都需要从总部争夺有限的资源。这些组织可能缺乏灵活性，所以它们在稳定而不太复杂的行业中工作得最好。

如果你的战略包括产品或市场多元化，这种结构可以很好地发挥作用，特别是当公司规模太大，无法进行有效的中央决策时。

创新型组织(“灵活体制”)

到目前为止讨论的结构最适合于传统组织。在新兴产业中，公司需要在“临时”基础上创新和运作才能生存。有了这些组织，官僚主义、复杂性和集中化就太局限了。

电影制作、咨询和制药是经常使用这种结构的以项目为基础的行业。在这种情况下，公司通常会从不同领域引进专家，组成一个具有创造性的功能性团队。决策被分散，权力被下放到任何需要的地方。这可能使这些组织非常难以控制!

灵活体制的明显优势在于，他们拥有一个中央人才储备，可以随时调动人才以高度灵活的方式解决问题和工作。随着项目的完成和新项目的开发，工作人员通常从一个团队转移到另一个团队。正因为如此，灵活国家可以通过聚集有能力迎接新挑战的专家，对变化做出快速反应。

但是创新型组织也面临着挑战。当权威和权力模糊不清时，就会产生很多冲突。而且，应对快速变化对员工来说压力很大，很难找到和留住人才。然而，考虑到大多数经营环境的复杂和动态状态，灵活管理是一种常见的结构选择，它在需要它允许的灵活性的年轻组织中很受欢迎。

亨利·明茨伯格允许复制这个模型。

把它应用到你的生活中

• 考虑一下你工作的公司。它使用了什么结构，这告诉你什么?
• 从这种结构的积极方面来看(例如在机器结构中使用标准化程序)，您如何在您的团队工作中增强这种力量?你如何调整你的工作方式来支持它?
• 从组织结构的消极方面来看(例如在分散的结构中跨团队重复活动)，您和您的团队可以做什么来最小化这种成本?例如，你能否与其他团队分享知识和经验，或者与他们发展关系，以便获得建议，而不是“重新发明轮子”?