GE-McKinsey矩阵

如果你有无穷无尽的金钱和时间，你可能就不需要担心如何分配你的资源和分配到哪里。

但是，在现实中，我们都必须优先考虑我们的投资——特别是在经济条件艰难的时候。

当您的组织面临这一挑战时，您如何决定继续投资哪些产品组，关注哪些细分市场，销售哪些业务单元?你可以做一些有根据的猜测，但肯定有更系统和可靠的方法吗?

有，叫做通用-麦肯锡矩阵。这个工具帮助您了解在哪里投资您的资源，基于逻辑和可靠的评估。它提供了理解和客观评估您的业务组合的潜力的方法。

在本文中，我们将探讨什么是通用-麦肯锡矩阵，您可以使用它做什么，以及如何将它付诸实践。

什么是通用-麦肯锡矩阵?

在20世纪70年代，波士顿咨询集团(BCG)开发了波士顿矩阵。波士顿矩阵利用市场增长和市场份额作为筛选机会的一种方式，帮助组织选择那些可能会给出最好结果的。在2x2波士顿矩阵中，你的产品线拥有越多的市场份额和市场增长，它就越有吸引力，因此，你就应该在它上面投入更多。

通用电气(GE)喜欢波士顿咨询公司矩阵的视觉方面，而不是维度，因此该公司要求其咨询公司麦肯锡公司(McKinsey & company)创建一个更适合其需求的模型。参见图1所示的3x3 GE-McKinsey矩阵(也称为麦肯锡矩阵、业务实力矩阵和九盒矩阵)。

通用-麦肯锡矩阵采用了行业吸引力和业务单位实力的维度。这两个方面都包括各种各样的因素——组织本身选择关注哪些。

大多数人认为通用-麦肯锡矩阵比波士顿矩阵更复杂，因为它有更大的灵活性和更广泛的范围。通过绘制各种业务单元、产品线或产品的位置，公司可以快速可视化如何最好地分配其资源。许多组织发现这种快速总结的方法对于制定、评估和沟通战略决策是有效的。

使用GE-McKinsey矩阵

使用矩阵有三个步骤:

第一步:确定行业吸引力(纵轴)

有几个因素决定了一个行业的吸引力，你可以利用它们来帮助你决定是否要首先进入一个特定的市场。以下是一些常见的例子，可能适合你的公司，也可能不适合你的公司:

• 市场增长(来自波士顿矩阵)。
• 市场规模。
• 害虫因素-政治，经济，社会文化和技术。
• 波特的五种力量因素-供应商力量，买家力量，竞争强度，替代威胁，进入壁垒。
• 劳动力的可用性。
• 波动/需求的变化。
• 利润率。
• 法律和/或监管压力。

用这个列表作为起点，头脑风暴你将使用的因素，以确定你的市场有多大的吸引力。这是一个主观的过程，不同的组织会得出不同的结论。请注意，您需要将这些因素应用到您所评估的所有业务单元或产品线。这有助于你比较你所考虑的每个单位或产品的整体吸引力。

为每个因素分配0.1到1.0之间的权重，以反映其重要性，并确保它们相加为1.0。然后根据你所在行业的吸引力因素对每个业务单元进行评级，等级为1-9:

1 =极其没有吸引力。
5 =行业平均。
9 =极具吸引力。

接下来，将评级乘以分配的权重，以显示每个因素、每个业务单元的得分，并将每个业务单元或产品线的得分相加。

你可以在下面的例子中看到:

		部1		部2		BU3
吸引力的因素	重量	R	或者说是	R	或者说是	R	或者说是
市场规模	0.10	3.	0.30	7	0.70	8	0.80
市场增长	0.30	4	1.20	7	2.10	5	1.50
利润率	0.25	2	0.50	8	2.00	4	1.00
波动	0.15	5	0.75	6	0.90	7	1.05
竞争的力量	0.20	3.	0.60	7	1.40	5	1.00
总数	1.00		3.35		7.10		5.35

关键:BU=业务单位，R=评级，WR=加权评级

在这个示例中，您可以看到BU2具有最高的行业吸引力，其次是BU3，最后是BU1。我们将在第三步的矩阵上绘制这些分数。

步骤二:确定业务单元实力(水平轴)

“业务单位实力”维度结合了决定特定业务单位或产品与行业中其他产品相比有多强的因素。它关注于您的公司能够(很大程度上)控制的元素。

然而，要记住，在一个有吸引力的市场中经营未必是有利可图的;例如，如果您的组织缺乏有效地为客户提供他们想要的东西的能力。

同样，您可以使用各种因素来衡量业务单位的实力，包括:

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