波特的价值链

你的组织如何创造价值?

如何将业务投入更改为业务输出，以便它们具有比创建这些输出的原始成本更大的值？

这不仅仅是一个干燥的问题：这是对公司至关重要的问题，因为它解决了本组织最初存在的经济逻辑。

制造公司通过获取原材料并使用它们来产生有用的东西来创造价值。零售商带来了一系列产品，并以方便客户，有时支持的服务，如适合房间或个人购物者建议的服务。和保险公司向客户提供由更大的再保险政策承保的客户提供政策。在这里，他们以客户友好的方式包装这些更大的政策，并将其分发给大众众。

公司创造和获取的价值就是利润率:

创建和捕获的价值 - 创建该值的成本=边距

一个组织创造的价值越多，它可能就越有利可图。当你为客户提供更多价值时，你就建立了竞争优势。

了解你的公司如何创造价值，并寻找增加价值的方法，是制定竞争战略的关键要素。迈克尔·波特在他1985年的著作《竞争优势在这本书中，他首次提出了价值链的概念。

价值链是组织为客户创造价值而进行的一系列活动。波特提出了一个通用的价值链，公司可以用它来检查他们所有的活动，看看它们是如何联系在一起的。价值链活动的执行方式决定了成本并影响利润，因此该工具可以帮助您理解组织的价值来源。必威官网首页

波特价值链中的要素

波特的价值链关注的不是部门或会计成本类型，而是系统，以及消费者如何将输入转变为购买的输出。利用这一观点，Porter描述了所有企业共同的活动链，并将其划分为主要活动和支持活动，如下所示。

主要活动

主要活动与产品或服务的实际创造、销售、维护和支持直接相关。它们包括下列内容:

• 入境物流- 这些都是与接收，存储和在内部分发输入相关的过程。您的供应商关系是在此创建价值的关键因素。
• 操作- 这些是将投入销往客户销售的输出的转换活动。在这里，您的操作系统创建值。
• 出站物流-这些活动将你的产品或服务提供给你的客户。这些是诸如收集、存储和分发系统之类的东西，它们可能是组织内部的，也可能是组织外部的。
• 市场营销和销售- 这些过程是您用来说服客户从您购买的客户而不是竞争对手。您提供的好处以及您的通信方式有多好，是这里的价值源。
• 服务-这些活动与维护你的产品或服务的价值有关，一旦你的客户购买了它。

支持活动

这些活动支持上述主要功能。在我们的图表中，虚线表示每个支持或辅助活动可以在每个主要活动中扮演一个角色。例如，采购用某些活动支持运营，但它也用其他活动支持市场营销和销售。

• 采购(采购)-这是一个组织为获得运作所需的资源所做的事情。这包括寻找供应商和协商最佳价格。
• 人力资源管理-这是一个公司如何招聘，雇佣，培训，激励，奖励和保留它的员工。人员是重要的价值来源，因此企业可以通过良好的人力资源实践创造明显的优势。
• 技术发展-这些活动涉及管理和处理信息，以及保护公司的知识库。最大限度地降低信息技术成本，跟上技术进步的步伐，保持技术卓越是价值创造的来源。
• 基础设施-这些是一个公司的支持系统，以及维持日常运作的功能。会计、法律、行政和一般管理都是企业可以充分利用的必要基础设施的例子。

公司使用这些主要和支持活动作为“构建块”，以创建有价值的产品或服务。

运用波特的价值链

要识别和理解公司的价值链，请遵循以下步骤。

步骤1 -为每个主要活动确定子活动

对于每个主要活动，确定哪些特定的子活动创造价值。有三种不同类型的子活动:

• 直接活动自己创造价值。例如，在图书出版商的营销和销售活动中，直接的子活动包括打电话给书店、做广告和在线销售。
• 间接活动允许直接活动顺利进行。对于图书出版商的销售和市场活动，间接的子活动包括管理销售队伍和保持客户记录。
• 质量保证活动确保直接和间接活动满足必要的标准。对于图书出版商的销售和市场活动，这可能包括校对和编辑广告。

步骤2 - 识别每个支持活动的子辅助活动。

对于每个人力资源管理，技术开发和采购支持活动，确定在每个主要活动中创建价值的子变性。例如，考虑人力资源管理如何为入站物流，操作，出站物流等增加价值。如在步骤1中，寻找直接，间接和质量保证的子变性。

然后识别公司基础架构中的各种价值创造的子变性。这些通常在性质中是跨性功能，而不是特定于每个主要活动。再次，寻找直接，间接和质量保证活动。

第3步 - 识别链接

查找已识别的所有值活动之间的连接。这需要时间，但链接是从价值链框架上增加竞争优势的关键。例如，在开发销售队伍（人力资源投资）和销售量之间存在联系。订单周转时间之间的另一个链接，以及从等待交付的沮丧的客户服务电话。

第四步-寻找增加价值的机会

回顾您已经确定的每个子活动和链接，并考虑如何更改或增强它，以最大化您为客户提供的价值(支持活动的客户可以是内部的，也可以是外部的)。