业务流程再造

斯坦经营一家软饮料公司。他的收入和利润一直在稳步下降。

他研究了他的主要成本中心，他担心他可能不得不“调整”装配线的规模(换句话说，就是解雇工人)来降低成本。

有六个监测站需要人工监控。装配线运行良好，但斯坦可以购买新技术，免去对三个工作站的监控。这意味着他可以减少九个员工(一天三班)。所以斯坦买了新设备，遗憾地解雇了九名工人。

一年后，斯坦的利润率变得更糟了。发生了什么事?本应降低成本的技术根本没有帮助他获得利润!因此，他寻找其他节省成本的机会和方法，以更有效地完成工作。

你认为斯坦有可能解决他的问题吗?

也许不是。为什么?因为他在寻找更有效的方法相同的事物。这仅解决了问题的一面。另一边涉及确定是否什么他所做的是必要的，或者是正确的。

如果斯坦研究了不同的瓶子设计，他就可以把瓶子装满，并在一半的时间内准备好发货——他就会送出客户真正喜欢的瓶子。如果他能考虑一下如何重新设计生产流程，而不是仅仅考虑生产线的运作方式，他就会发现更好的方法来满足客户的需求——他也会节省资金。

业务流程再造定义

1990年，迈克尔锤，一位前麻省理工学院教授，​​发表了一个《哈佛商业评论》文章这描述了这种管理方法。它被称为业务流程再造（BPR），它变得非常受欢迎。

Hammer将BPR定义为“对业务流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计，以实现在关键的当代性能度量(如成本、质量、服务和速度)上的显著改进。”

在锤子的文章之后，管理专家（例如，Peter Drucker和Tom Peters）支持业务转型，作为实现各种绩效措施的巨大改进的一种方式。大型咨询公司很快开始向客户销售这一新的管理战略。

到20世纪90年代中期，各地的公司经理都在谈论业务流程再造。它对客户的关注非常有吸引力——许多公司的利润正受到全球竞争加剧的影响。很快，许多人自动将业务流程再造与裁员联系起来，因为许多企业都在寻找更有效地利用资源的方法。

持续改进与过程创新

业务流程再造和其他业务改进策略之间的关键区别，比如全面质量管理和及时地，就是:流程再造=流程创新。

BPR并不是关于缓慢而稳定的改进 - 这是关于激进的，对企业的框架和文化的巨大变化。BPR从一开始并建立一个完全新的过程而不是改善已经存在的内容。

以下是持续改进与BPR的创新不同的关键方式：

因素	持续改进模型	创新模式
程度的变化	增量,小步骤	激进的,极端的
起点	现有流程	洗心革面，重新开始
变革频率	连续(可一次性)	一次性
参加	自底向上	自顶向下
典型的范围	狭窄，在功能内	广泛的、跨职能

正如您所见，BPR在各方面都是激进的，而且它在许多组织内造成了大规模的变化。通常，管理层开始BPR，因为技术变革可以提供明显不同和更有效的做事方式。信息技术的变革并不总是对BPR的必要条件，但他们确实倾向于同时进入。

业务流程再造步骤

完整的业务流程再造的步骤对于本文来说太详细说明了。此外，BPR的确切方法受到检查的特定组织和过程的显着影响。

然而，任何BPR计划的一些关键的共同要素包括:

• 定义项目(限制和范围)。
• 确定重新设计的愿景。
• 为重新设计创建计划或模型。
• 完成一个成本效益分析。
• 制定详细的实施计划。
• 建立绩效评估指标。

BPR的陷阱

业务流程再造现在仍在讨论中，但不像以前那么频繁了。这是因为BPR的极端性质会导致许多问题，而且BPR已经产生了一些负面的结果——大规模裁员，难以适应企业文化的根本性变化，而且只取得了一般的成功。

许多BPR项目未能产生预期的结果，原因是不现实的期望、资源不足、管理承诺的损失(因为他们花费的时间太长)，以及对变更的抵制。

更温和的方法现在更受欢迎。你更可能看到的是通过持续改进策略来逐步创新，而不是对过程进行戏剧性的改变。

许多高管避免了BPR的方法，以担心造成公司中断和紊乱。这是不幸的，因为BPR提供了一个很好的机会，以便对待公司来实现强大和明确的行动。它的根本信息很强劲：不要看一下方法做得更好，因为你可能继续做“错误”的事情。考虑焦点，而是做出不同 - 而更好的事情。

把它应用到你的生活中

如果您认为BPR可能是您的组织可能的权利，这里有几个问题要回答：必威官网首页

1. 你的公司是否愿意并能够忍受BPR带来的痛苦?
2. 你的高层管理团队是否亲自参与并致力于完成项目?中途停止这个过程的代价是很高的，所以确保你知道你在开始什么。
3. 你准备好失去那些无法应对这种变化的员工了吗?