麦肯锡7 s框架

你知道你的组织在实现目标方面所处的位置如何吗?或者是什么因素影响了成功实施变更的能力?

组织效率模型时过其时，但麦肯锡7-S框架经受住了时间的考验。

该模型是在20世纪70年代末由汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼他曾是麦肯锡公司(McKinsey & Company)的顾问。他们确定了一个组织的7个内部要素，这些要素需要保持一致才能获得成功。

在本文中，您可以详细研究这七个元素，并了解如何通过确保它们协调工作来提高性能或管理组织中的变更。

此外，我们还提供了一个可用的示例和一个可下载的模板，您可以使用它们来应用模型。

何时使用麦肯锡7-S模型

您可以在各种各样的情况下使用7-S模型，在这些情况下，检查组织的各个部分如何协同工作是很有用的。

例如，它可以帮助您提高组织的性能，或者确定实施所建议的策略的最佳方式。

该框架可用于检查组织中未来变化的可能影响，或用于在合并或收购期间调整部门和流程。您还可以将McKinsey 7-S模型应用于团队或项目的元素。

麦肯锡7-S框架的七个要素

该模型将这七个元素分为“硬”和“软”:

困难的元素	柔软的元素
策略 结构 系统	共同的价值观 技能 风格 工作人员

三个“硬”元素是策略、结构(如组织图表和报告线)和系统(如正式过程和IT系统)。这些相对容易识别，管理可以直接影响它们。

另一方面，这四个“软”元素可能更难以描述，更不有形，更受公司文化的影响。但是如果一个组织想要成功，它们和那些硬元素一样重要。

下面的图1显示了这些元素如何相互依赖，以及其中一个元素的更改如何影响其他所有元素。

让我们分别看看这些元素:

• 策略:这是你的组织建立和保持相对于竞争对手的竞争优势的计划。
• 结构:这就是公司的组织方式(也就是说，部门和团队的组织方式，包括谁向谁报告)。
• 系统:员工用来完成工作的日常活动和程序。
• 共同的价值观:这些是企业的核心价值观，体现在企业文化和一般的工作道德中。当模型最初被开发出来的时候，它们被称为“上级目标”。
• 风格:领导风格。
• 工作人员:员工和他们的总体能力。
• 技能:组织员工的实际技能和能力。

放置共同的价值观在模型的中心强调这些价值是所有其他关键元素的发展的中心。

该模型指出，为了使组织表现良好，这七个要素需要平衡并相互加强。

使用麦肯锡7-S模型

您可以使用它来确定需要重新排列哪些元素以提高性能，或者在其他更改期间维护对齐和性能。这些变化可能包括重组、新流程、组织合并、新系统和领导层的变化。

遵循以下步骤:

1. 从你的共同价值观开始:它们与你的结构、战略和系统一致吗?如果不是，需要改变什么?
2. 然后再看看那些难的元素。彼此之间相互支持的程度如何?确定需要进行更改的地方。
3. 接下来，看看软元素。他们是否支持所需的硬元素?他们互相支持吗?如果不是，需要改变什么?
4. 当您调整和对齐元素时，您将需要使用一个迭代的(通常是耗时的)调整过程，然后重新分析这如何影响其他元素及其对齐。更好性能的最终结果将是值得的。

图2显示了一个模板矩阵，您可以使用它来帮助进行分析。您可以点击图像以PDF工作表的形式下载它。

我们还开发了要问的正确问题清单，您可以在下一节中找到。根据您所在组织的具体情况以及您自己的知识和经验，用您自己的问题补充我们清单中的问题。

您可以使用7s模型来帮助分析您当前的情况(工作表中的A点)，您建议的未来情况(工作表中的B点)，并确定它们之间的差距和不一致。

为了检查你现在所处的位置(点A)，使用你从检查表问题中学到的数据来填写工作表网格，在两个相互参照的元素配合得很好的地方打个勾。如果这两个元素不能很好地结合在一起，就打个叉。

B点是约定的未来终点(例如6个月或1年)。当您到达B点时，重新访问工作表并再次填写它。如果您的更改有效，那么您将拥有一个充满刻度的网格。如果没有，你可能需要做进一步的调整。

麦肯锡7-S框架的检查清单

以下问题是你在7-S框架下探索情况的起点。先用它们来分析你当前(A点)的情况，然后再针对你提议的情况(B点)重复这个练习。

策略:

• 我们的战略是什么?
• 我们打算如何实现我们的目标?
• 我们如何应对竞争压力?
• 如何处理客户需求的变化?
• 如何针对环境问题调整策略?

结构:

• 公司/团队是如何划分的?
• 什么是等级制度?
• 各部门如何协调活动?
• 团队成员是如何组织和协调的?
• 决策制定和控制是集中的还是分散的?考虑到我们所做的一切，这是应该的吗?
• 沟通的渠道在哪里?显式和隐式?

系统:

• 运行这个组织的主要系统是什么?考虑财务和人力资源系统以及通信和文件存储。
• 控制在哪里，如何监控和评估?
• 团队使用什么内部规则和流程来保持跟踪?

共同的价值观:

• 公司的核心价值观是什么?
• 什么是企业/团队文化?
• 价值观有多强?
• 公司/团队赖以建立的基本价值观是什么?

风格:

• 管理/领导风格的参与性如何?
• 这种领导力有多有效?
• 员工/团队成员倾向于竞争还是合作?
• 组织中是否有真正的团队在运作，或者他们只是名义上的小组?

工作人员:

• 在团队中有哪些职位或专门化?
• 需要填补哪些职位?
• 在要求的能力方面是否存在差距?

技能:

• 公司/团队中最突出的技能是什么?
• 是否存在技能差距?
• 公司/团队以什么表现出色而闻名?
• 目前的员工/团队成员有能力做这项工作吗?
• 如何监控和评估技能?

麦肯锡7-S框架的一个实例

假设白鹰电子是一家只有5名员工的初创公司。作为一个新的企业，它仍然坚定地基于其创始人Alix的愿景和价值观，并且它的元素都是一致的。它只面向一个市场销售，并使用现成的It和会计系统。

随着时间的推移，该公司的业务不断增长，雇佣了30名员工，并向不同的市场进行多样化发展。新的客户需求需要市场营销、技术、产品开发和财务管理方面的新技能。

Alix进行了7-S分析。她发现，白鹰公司的发展销售战略不再符合其小企业技能。

新员工的迅速涌入，加上技术的变化，意味着一些员工不具备必要的系统技能。更糟糕的是，他们不清楚组织的价值观和目标感。

Alix使用该分析来引入入职和学习项目，将Whitehawk的所有关键元素重新整合到一起。

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