你培养你的人有多好？

在开发团队之前，您必须首先确定适合您的人员和组织的最佳发展机会。

定期与工作人员举行一对一的会议讨论和讨论了解人们的发展需求。在这些会议中，探索他们目前的绩效，并确定改进领域。从那里开始，创建一个开发计划，以填补任何技能差距，并准备团队成员以应对未来的挑战。这是它有助于拥有的地方能力框架对于每个人的角色，它的价值是值得的培训需求评估确定每个人需要的培训和发展。

在整个过程中，不同的人都需要或需要有关工作和培训的不同事物。例如，有些人响应责任良好，而其他人则可能更愿意制定各种各样的技能。麦克利兰的人类动机理论告诉我们，我们都有一个主导的动机，这些动机会影响我们想要的发展等类型，哪种类型的目标会导致我们积极回应，以及我们想要的奖励类型。作为经理，您应该了解这些不同的动机模式。

您还可以使用诸如需求层次理论和赫茨伯格的激励因素和卫生因素评估个人需求，并相应地提供培训和发展机会。

与员工交谈，找出他们想要和需要的培训，然后与他们一起制定个人培训和发展计划，帮助他们获得经济和有效的培训。

成功的团队和组织通常会投入大量的努力发展未来的领导者。如果您识别和制定有能力的管理人员和主管，您将确保您有培训并准备填补新的领导职位，而不是被迫在外部招募未经证实的人。

这些计划严重依赖于选择合适的人涉及。从一个人就业的早期阶段开始跟踪领导潜力。人才管理倡议将帮助您专注于并保留最好的人。这些举措还将帮助您招聘顶级人才，并创造高性能文化。

努力尽早识别强大的表演者 - 这将有助于您确保您的团队中最佳和最聪明的奖励，并提供适当的促销机会。

然而，一定要根据人们在领导岗位上的潜力来提拔他们:相反，如果你把晋升作为对良好表现的普遍奖励，这可能会导致彼得原则- 换句话说，您可以宣传超出他或她的技能和能力的人。

不是每个人都想成为一个领导者。但是，每个人都可以实现他或她的全部潜力。所以，无论技能集，专业知识还是位置，你的人应该是鼓励学习在他们的职业生涯中。

通过迅速有效地寻找每天培训员工的方法反馈并提供培训课程和项目来帮助人们发展他们需要的特定技能。无论你是在公司内部进行培训，还是让员工接受外部培训，你的团队都应该知道，学习与成功的表现直接相关。

从一开始就传达这种态度。在人们的期间就职对您的团队，强调您对正在进行的专业发展的承诺。鼓励人们通过培训思想和职业发展计划来找您。使职业发展成为战略目标。当人们可以在团队和组织内绘制职业道路时，这会改善员工保留，并提高他们将培养他们未来所需技能的可能性 - 以及今天。

在许多组织中，保留和共享组织知识是成功的关键。管理知识是为您的员工提供开发机会的另一种好方法，因为它们共享彼此分享思想和专业知识，确定最佳实践，并寻找更高效的方式彼此更高效地工作。每当人们开始谈论工作实践时，你可能会发现如何激发和创新，这对个人来说是令人兴奋的，并且对组织有用。

创建简单的分享想法的方法，比如建立一个公司的维基，或者定期召开圆桌会议来讨论问题并找到答案。

在组织中保留知识的另一种有效方法是通过接班人计划。确定当这些职位开放时可以接管关键位置的人。（通常，这是使用的退休持有该职位的人作为导师，将他或她的知识转移到受训者身上。）

有许多其他方法可以通过他们的知识 - 包括指导另一些则是准备一份培训手册或文件，甚至是进行在职培训。在公司工作了很长一段时间的人，或者担任过最高职位的人，都拥有丰富的信息，而这些信息除了通过经验之外，是不容易获得的。所以，允许其他人获得这些信息和经验是一个极好的发展机会。

类似地，指挥往往是有用的退出访谈那些离开公司的人。向这些人寻求反馈，然后利用这些反馈来确定培训需求，发展人员，并改进运营。

也许培养人民的最佳方式是支持和鼓励他们的培训和增长。从非正式教练来指导员工的长期发展，向你的团队成员表明，你真的关心他们提高他们的技能和发展一个令人满意的职业生涯。这是非常有激励作用的，几乎可以保证提高表现。

作为一个教练和导师，记住你的主要作用是帮助人们更好地了解他们的立场。告诉他们该做什么或者如何做到这一点 - 请问问题是为了帮助他们开发自己的解决方案更好。使用生长模型并提供基于反馈的教练为了提高你的指导课程，你将帮助你的团队成员发展他们在整个职业生涯中都会保持的技能和能力。

这里的优点是，教练和导师都可以受益于这种关系。当您有机会思考自己的经历并与他人分享他们时，您就会学习和发展自己。这一愿意支持其他人的发展，为您组织内的未来领导人提供了一个很好的榜样，它有助于积极的培训和发展文化。